見事な電話代行

21カタこれに対してカタチのないシステムやプロセス、仕組みを作るのはソフト型(またはマネジメント型)のプロジェクトといわれます。
このようなプロジェクトを実施する場合は、これまでの経営の方針や会社の仕組みを変えたり、今までにないシステムやソフトウェア製品、サービスを開発したりなど、非常に困難で創造性が要求される仕事が要求されます。ハード型プロジェクトのように事故で死者や怪我人が出るというリスクがない半面、具体的なカタチがないために成果や進行が見えにくく、成功率が低いという問題点があります。
成功率が低いというのは、無形であるからだけではありません。まずソフト型プロジェクトは昨今のIT技術の進歩とともに件数が増えてきているにもかかわらず、ハード型プロジェクトに比べて手法や方法論が確立しておらず、また経験者の数が絶対的に少ないという理由もあります。
さらにアイデアを出してデザインしたり、プログラムを開発してテストしたりなど、高い創造性が必要なため機械化や定型化がしにくく、個人の能力への依存度が高い、まさに労働集約型の仕事であるために、不確定要素が多くてコントロールしにくいという事情もあります。ビジネスのプロセスや仕組みなど絶対的な正解のない世界なので評価も難しく、そのうえ計画時の期待値(皮算用といえなくもありません)が高すぎて顧客の満足度が低くなるなど、さまざまな要因が考えられます。
3顧客は社外通常のプロジェクトでは顧客は外部におり、ITコンサルティングやシステム開発の会社が経営コンサルタントとして顧客の社内の仕組みを改善するとか、経理システムをIT化するというように、プロフェッショナルとして仕事を請け負うことになります。ところが、昨今よく見られる動きとして、社内の中間管理職の人間が経営層から指名を受け、各部門からメンバーを選出して横のネットワークを作って進める社内改善プロジェクトや、上司の特命を受けた社員が通常業務とは別に何かを進めるというケースがあります。
こういう場合、任命されたプロジェクトマネージャーは優秀で社内での評価も高く、将来の幹部候補生であるという場合が多いので、プロジェクト成功の暁には出世コース間違いなしではあります。が、半面彼らは通常業務そのものが激務なので、兼任で負担が増えたり、経営層の十分な理解と後押しがないと社内の抵抗勢力との調整に苦労したり、逆に社内なのでなあなあになったりと、専任スタッフによるプロジェクトにはない苦労があります。

何より彼らはプロジェクトマネジメントの専門家ではない一般ビジネスマンのため、十分な技術や方法論をもっていないという問題点もあります。今後は、あらゆるビジネスマンにプロジェクトマネージャーに任命されるチャンスもリスクもあるという覚悟が必要だといえます。
プロジェクトの5W2Hで計画を進め、そこから手配・調達するもの、自分でやるべきこと、他人にやらせることを抽出していく1プロジェクトプロジェクトの詳細な流れについては後述するとして、プロジェクトのおおまかな流れを説明すると、大きく3つに分けられます。最初は企画・計画の段階。
ここでは、何をするのか、最終的にそれによってどういう利得が得られるのかという目標から、コストやスケジュール、各段階でのアクションアイテム(やるべきことの一覧)などの詳細な計画を立てます。特に今までにないシステムや仕組みを作るわけですから、企画力やアイデアが要求されます。
次は調達・開発の段階です。ここで必要な物資やリソースを調達し、基盤や環境を整え、先に計画したようなシステムやプロセス、仕組みを作っていきます。
ソフトウェア開発では実装と呼ばれる作業です。最後は導入・運用の段階です。
これまでの組織になかったものですから、一般の利用者に対して告知したり、使用方法などをトレーニングしたり、十分にコミュニケーションを図り、情報を伝えておく必要があります。また、使い方がわからなかったりトラブルがあったときのために、マニュアルを整備したりヘルプデスクを置いたりしてフォローする体制も整えておくことも必要です。
企導プロジェクトの全体像を見るため、多くの会社で起こり得る会社移転プロジェクトを例として考えてみましょう。まずは最初に問題・課題ありき、です。
やる明確な理由(必要)があり、それによってプラスの効果が得られるということからプロジェクトは始まります。だからまず最初はWhy(なぜ)で考えます。
例としては、(1)経費削減のため賃料を抑えたい。 (2)現在の事業所では手狭になってきたため、より広いところに移転したい。

(3)営業部門のアクセスをよくして、より顧客との接点を増やしたい、などの問題や課題が考えられます。さらにこれらの理由から利害のある関係者(ステークホルダー)が抽出され、誰をプロジェクトのメンバーにするのか(Who)が決まってきます。
先の例の場合は、総務部が中心となり、また仕事に直接関係する営業部門からサブリーダーを出して、各部門から窓口となる担当者を1人ずつ出すというように決まってきます。また、このような具体的な要求が出るということは、すでに短期的な経営計画にこの動きも組み込まれていますので、必然的にいつまでに(When)という期限も見えてきます。
もちろんif昨今のデフレ景気の中で、経営層としては「一刻も早く」移転したいと思っているはずですが、現実問題としては次の年度が始まるまで、とか、あと4ケ月以内に、といったような具体的な数字としてプロジェクトの期限が決まってきます。次にどこに移転するのかという場所の選定が必要となってきます。
場所なので"Where(どこ)で考えるわけですが、当然今いる場所以外ならどこでもいいわけではありません。最初のWhyに対する回答(Because)がなくてはなりません。
たとえば、賃料が15%カットできるから、駅前で都心まで20分の好アクセスだから、社員1人当たりの面積が20%増えるから、など問題や課題の解決となる明確な理由が必要です。その次にこの移転のために、何が必要となるのか(What)を考えないといけません。
会社登記の変更や区役所、郵便局への変更届け、協力会社や顧客への移転告知も郵便でやるのか電子メールでやるのか決めて文面を作ったり、社員全員の名刺を手配することなども必要です。 3より具体的ある程度、時期や規模が見えてくると、いよいよ具体的にどのように動くのか(How)という問題が見えてきます。

引越しをどの業者に頼むのか、新しいオフィスのレイアウトを考えたり、また机や椅子、会議室の什器、コピー機やコーヒーベンダー、もっていくものと廃棄していくもの、新しく調達するものを分けたり、それをいつまでにまとめたり箱に詰めたりしてもらうのか、などです。これらを列挙することで、何を準備しないといけないのか、個々の作業を誰が統括して実際にいつまでに誰にやらせるのかという全体像が見えてきます。
このとき忘れてならないことは、コストがいくらかかるか(Howmuch)です。

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